Problemáticas y buenas prácticas en el Liderazgo de Equipos Distribuidos (2019)

La globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (TICs) han posibilitado la emergencia de nuevas formas de organización del trabajo. Entre ellas, la onformación de equipos distribuidos intercomunicados a través de TICs, que trae múltiples ventajas y beneficios para las organizaciones y las personas, aunque no exenta de problemáticas a identificar y superar.
Las ventajas de la implementación del trabajo virtual pueden resumirse en estos puntos explorados en la literatura al respecto, tanto para las empresas como para las personas contratadas en este formato:

• Reducción de los gastos inmobiliarios: las oficinas se reducen a un espacio mínimo con personal distribuido en sus propios domicilios o trabajando donde los clientes están; menos gastos de viáticos, alojamiento.
• Aumento de la productividad, dado el foco en los objetivos de trabajo sin “pérdidas de tiempo” por movilidad, interrupciones de la convivencia laboral (“ladrones del tiempo” se han denominado en los tradicionales cursos de administración del tiempo de los 90´); reducción del ausentismo.
• Rapidez y eficiencia y facilidad de difusión de las "mejores prácticas" entre trabajadores y trabajadoras.
• Aumento de los beneficios para el personal: en las encuestas de compensaciones y beneficios aparecen muy valorados el home office, teletrabajo, sobre todo en las nuevas generaciones. Contar con la posibilidad de trabajar a distancia, contribuye a una mejora en la percepción de equilibrio vida-trabajo.
• Mejora del servicio al cliente, atendiendo demandas en diferentes regiones, globales y locales, muchas veces trabajando en las propias instalaciones de los clientes.
• Acceso a los mercados mundiales y posibilidad de crear cadenas de valor sin limitaciones geográficas.
• Reducción del impacto ambiental derivado de la disminución de traslados, la menor emisión de gases, el menor congestionamiento vial y el menor consumo de combustibles.
• Mayor inclusión laboral para que, personas que por diversas cuestiones se vean imposibilitadas de movilizarse, puedan trabajar desde sus domicilios.
• Posibilidad de trabajar en las instalaciones de los clientes.
• Mayor acceso a expertos/as y otras fuentes de información.
• Posibilidad de contratar a las mejores personas (talento) independientemente de su residencia o ubicación.
• Facilidad para trabajar en diferentes proyectos simultáneamente, desde cualquier lugar del mundo.
• Posibilidad de conectar las "islas del conocimiento" organizando redes de intercambio de conocimientos de comunidades profesionales y fomentando la colaboración interfuncional, transversal y divisional.

Más allá de todos estos beneficios, observaremos que la implementación de este tipo de trabajo conlleva algunas dificultades:
• La dispersión espacial (no compartir un mismo espacio físico de trabajo) genera desafíos comunicacionales a la hora de coordinar acciones y construir relaciones, sobre todo cuando existen diferencias horarias, diferencias de idioma o culturales;
• los distintos niveles de manejo de las TICs que tienen los miembros de un equipo
• la falta de experiencia en trabajo virtual tanto de líderes como de miembros de equipo
• las características de personalidad que en ocasiones pueden no funcionar en estos entornos que requieren autoorganización, disciplina, método de trabajo para desarrollarse de manera autónoma
• estilos de liderazgo directivos o controladores
• diseño obsoleto del trabajo que no acompaña la agilidad de los nuevos procesos
• culturas que no están orientadas al trabajo por proyectos u objetivos
• las fallas en la comunicación debidas a la baja inversión en infraestrura TIC
• uso de diferentes plataformas en las diferentes locaciones
• elección inadecuada del medio de comunicación para cada tipo de intercambio
• dificultad para establecer relaciones emocionales, aumentando el riesgo de realizar atribuciones e inferencias inadecuadas acerca de los miembros de un grupo e interpretaciones erróneas del silencio o retraso en las respuestas
• demandas locales que requieren atención inmediata y generan una tensión con la atención a demandas de colaboradores distantes geográficamente
• información/tareas que se vuelven irrelevantes por cambios en la estrategia y prioridades en las diferentes locaciones o coyunturas.

En el marco de trabajo final de graduación de la maestría de Gestión y Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de San Andrés, me he propuesto indagar cuáles son los principales desafíos que atraviesan las personas que lideran equipos distribuidos, con qué obstáculos se encuentran y cómo los resuelven, y qué factores contribuyen o dificultan el ejercicio efectivo de su rol.
Para ello, realizamos un recorrido de la literatura referida al liderazgo de equipos distribuidos y efectuamos encuestas y entrevistas a personas de empresas diferentes. La población fue elegida en función de los siguientes criterios: personas radicadas en Argentina cuya función es liderar equipos de trabajo distribuidos, es decir, conducir a un conjunto de personas con un propósito común, funciones y tareas interdependientes, dispersas geográficamente (todas o en su mayoría), que utilizan las tecnologías de información y comunicación como medio privilegiado para gestionar tareas y relaciones, aun cuando en ocasiones poco frecuentes se habilite el contacto cara a cara.

Como consecuencia de estas indagaciones, logramos identificar y agrupar los testimonios relevados en cuatro categorías. Estas categorías agrupan los desafíos principales de quienes lideran equipos distribuidos:
1. Lograr el compromiso y la motivación de las personas a distancia: comprender cómo funciona la motivación en los equipos virtuales y cómo superar las barreras de la distancia para lograr motivar y comprometer a las personas con el equipo y con las tareas a realizar.
2. Prevenir o manejar los malentendidos en la comunicación: identificar cuáles son los principales factores causales de malentendidos en la comunicación mediada por la tecnología, comprenderlos para poder prevenirlos o abordarlos adecuadamente ante su probable ocurrencia.
3. Construir confianza: cómo funciona la confianza en los equipos virtuales, cuáles son las dificultades y herramientas para construir confianza a la distancia.
4. Administrar el ciclo del trabajo y del equipo: qué aspectos se deben tener en cuenta en el ciclo evolutivo del equipo y el ciclo del trabajo para poder constituirse, como líderes, en facilitadores coaches del proceso, reemplazando el rol de una supervisión “controladora de tareas”.
Como conclusiones de este trabajo realizado en el año 2019, pudimos constatar la importancia de desarrollar estilos de Liderazgo transformacionales, participativos, colaborativos, orientados a resultados, con conciencia intercultural, empatía, excelente capacidad de comunicación. Observamos que quienes lideran efectivamente a sus equipos, se constituyen en verdaderos facilitadores y coaches de sus equipos, más que supervisores que controlan procesos y tildan la ejecución de tareas.

Quienes lideran equipos distribuidos, deben desarrollar o tener la actitud de exploración y aprendizaje permanente, abiertos/as a ser evaluados/as por su gente, ávidos/as de actualizarse y buscar las maneras de gestionar mejor a sus equipos, poder elegir (co-decidir con su equipo) las TICs a utilizar para cada tipo de comunicación.

Su disponibilidad genera confianza a la distancia. Debe brindar apoyo al equipo y distinguir los aprendizajes propios del proceso para que el equipo crezca como tal y pueda aplicar las lecciones aprendidas para cada proyecto posterior. Mostrarse en proceso de aprendizaje como líder, desarrollándose junto al equipo, lejos de interpretarse como una debilidad, genera más confianza y habilita comportamientos menos defensivos en el equipo.

Las personas que lideran equipos de manera virtual deben trabajar en la construcción de un sentido de propósito compartido. Quienes tienen posibilidad de encuentros cara a cara, los pueden aprovechar sobre todo al inicio de los proyectos o en ciertos hitos del ciclo vital del equipo. Quienes no tienen esta posibilidad, deben utilizar las reuniones virtuales invirtiendo tiempo en su efectivo diseño, para trabajar este punto y promover vínculos de confianza. Deben explicitar el papel que cada reporte juega en el equipo, que sea claro para sí mismos y para los demás, a fin de prever qué esperar de cada uno/a. Habrá momentos en que los roles pueden variar, por diferentes variables ajenas al equipo, y deben ser transparentados y vueltos a acordar, distribuyendo esta información de manera pareja en todo el equipo.

La inversión en infraestructura TIC (hardware y software) es clave para dotar a líderes de las herramientas adecuadas para estar comunicados/as con su gente con la calidad óptima que este tipo de trabajo requiere. De acuerdo a lo relevado en los testimonios, el mal funcionamiento, genera malentendidos y desconfianza, pudiendo impactar en el compromiso, motivación y rendimiento del equipo. Las personas que lideran virtualmente, deben monitorear el ciclo del trabajo y del equipo, manteniendo vivo el propósito y el entusiasmo de las personas, detectando desvíos e interviniendo inmediatamente para despejar dudas tempranamente (de tarea, de procesos, de personas). Pueden valerse de su comunicación directa con sus reportes o apoyarse en referentes locales para obtener información contextual. Contar con referentes locales de confianza para sus reportes es una buena práctica para prestar oído rápidamente ante malestar o inquietudes de los talentos de la organización.

Observamos como requisito básico ciertas competencias para liderar: disciplina, método, puntualidad en las reuniones; deben ser impecables en el cumplimiento de los compromisos acordados. La vorágine del día a día no puede ser excusa para declinar una reunión programada individual o de equipo. Una vez puede ser considerada excepción, luego, puede traicionar la confianza y dar lugar a disminución de credibilidad o confianza, o pérdida de interés en la metodología o proyecto por parte del equipo.
Quienes lideran equipos distribuidos, deben invertir tiempo en generar un contexto de significado compartido, diseñar e inventar tiempo para conocer a su equipo y promover lazos informales (un espacio en la agenda “formal” o encuentros específicos sociales con diferentes temáticas, por ejemplo, cafés, almuerzos, after office), valiéndose de las TICs y sus habilidades conversacionales.
La gestión emocional de líderes virtuales se transforma en un aspecto a trabajar constantemente: la paciencia, la gestión del enojo ante respuestas (o silencios) derivado de suposiciones o inferencias de intencionalidades del otro que tienen más que ver con sus propias inseguridades que con un comportamiento puntual de sus reportes, la confianza, la aceptación, la ansiedad. Debe promover intercambios honestos y decir “no sé” cuando sea necesario, comprometiéndose a buscar la respuesta.

También corroboramos en las entrevistas, así como lo presenta la literatura explorada, que se debe prestar atención a la selección adecuada de las personas para trabajar virtualmente, no sólo líderes sino también colaboradores/as (o brindar capacitación para intentar reducir el gap entre el perfil actual y el deseado). Para quienes trabajan home-based sobre todo, si no cuentan con el perfil requerido y adecuado, pueden presentar problemas a la hora de administrar sus tiempos laborales y personales, y perjudicar su percepción de equilibrio vida-trabajo.

Por último, observamos cuán importante es el trabajo a nivel organización en la construcción de una cultura que fomente el trabajo por proyectos, objetivos y resultados, la transparencia, la diversidad y la ética en los negocios; cuyos responsables máximos sean sponsors de este nuevo paradigma de trabajo, que contribuyan a desarrollar políticas de gestión de las personas que brinden los recursos adecuados para que trabajen con autonomía, sentido de propósito y bienestar.