Feedback...Del dicho al hecho hay mucho trecho (2015)

¿Qué nos ocurre cuando llega el momento de entregar feedback a nuestros colaboradores, nuestros colegas o superiores? ¿Qué se pone en juego cuando nos proponemos decirle al otro “cómo lo estoy viendo”?

Desde lo racional, todos comprendemos y afirmamos que se trata de una excelente herramienta de desarrollo, permite generar vínculos de confianza y potenciar la performance. Sin embargo, escuchamos en diferentes organizaciones que las personas piden más feedback y quienes lo deberían dar, por diversas cuestiones, demoran esta instancia.

En este artículo analizaremos algunos motivos y creencias que podrían estar causando estas demoras o evitaciones, para luego explorar las maneras de superar este desafío!

Evitamos dar “feedback positivo”:
Por temor a “inflar” egos. Creemos en ocasiones que egos muy altos pueden generar errores o desubicaciones por omnipotencia, negación o idealización. Como preferimos generar “perfiles bajos” o humildes, caemos en la conclusión errónea de evitar darfeedbacks positivos.
¿Es probable que estés asociando feedback a halago? Una devolución al otro de estar alineado con los objetivos, con los valores, refuerza el compromiso y la sensación de “ir en buen camino”
Para no generar frustración: Si creemos que luego de un feedback positivo, debemos “dar una recompensa económica”. Creer que luego de la conversación, mi colaborador pedirá aumento, premio o promoción, y no podremos dárselo, esto puede limitar el entusiasmo de dar feedback.
¿Puede ser que estés equiparando reconocimiento a recompensa? Muchas personas valoran más el diálogo sincero y enriquecedor con sus jefes que el dinero que perciben. En este sentido, habrás escuchado una frase que circula hace tiempo: “la gente no se va de las empresas, se va de su jefe”

Por considerarlo innecesario
Dado que ya existe el reconocimiento monetario. Creer que no necesitamos conversar acerca de cómo te veo y cómo me ves, puede constituirse en un factor de desmotivación, aún cuando los bonos y premios sigan otorgándose.
Tu rol de conductor de un equipo incluye la función de desarrollar a tu gente. Si delegás esa función en un sistema de recompensas, algo del vínculo con tus colaboradores irá perdiendo potencia.

¿Para qué dar feedback si va bien?
Estamos acostumbrados a marcar errores, a intervenir cuando las cosas salen mal o cuando el otro se equivoca. ¡Olvidamos el poder del reconocimiento!

Evitamos dar “feedback negativos” por:
Temor a herir al otro. Expresarle que su desempeño o sus actitudes no están alineadas con las expectativas ligadas al puesto. Y...¿Si no lo reconoce? ¿Qué ocurrirá con la relación? ¿Y si empeora su performance y genera mal clima laboral?
Tener presente el “para qué” de la conversación, es clave: tu propósito no es herir, es desarrollar. Transmitirlo claramente, siendo breve, conciso, directo, apegado a los hechos/comportamientos y consecuencias que trae al equipo/objetivos, te ayudará a elaborar este temor.

Temor a que el otro perciba como “injusto” o sin fundamento nuestro juicio. Es probable que con la vorágine cotidiana basemos nuestras interpretaciones acerca del desempeño de nuestros colaboradores sobre algunos pocos datos. La inseguridad de no haber recabado toda la información que necesitamos, puede hacernos evitar la situación incómoda de ser juzgado por el otro como mal jefe, insensible, injusto, poco profesional, y que esa imagen comience a circular por la empresa, deteriorando nuestra imagen pública.
La responsabilidad que has asumido en este rol, implica que administres tu tiempo para recabar información, datos; observar comportamientos y hacer seguimientos de los acuerdos lograros con cada colaborador. Jerarquizar en tu agenda estos espacios, te ayudará aprovechar mejor las instancias de devolución.

Tener la certeza de que el otro no cambiará con un feedback. Cuando creemos que una situación es inmodificable, garantizamos que efectivamente no cambiará. Dedicar unos minutos a expresar al otro cómo lo vemos, será para nosotros una pérdida de tiempo y para el otro, un formalismo vacío de significado.
No poder ver como una Oportunidad de Mejora y Desarrollo para mi colaborador, es un factor limitante del crecimiento personal y del equipo. Se torna indispensable para los líderes, entrenarnos en la entrega percepciones, de juicios responsables y fundamentados forma.

¿Te sucede alguna de estas situaciones? ¿Qué conversaciones internas vienen a tu mente cuando te propones dar feedback? ¿Esas conversaciones refuerzan que sigas evitando esta instancia o te estimulan a avanzar? ¿Qué sentís vos cuando alguien te da feedback?
¿Reconoces haber recibido feedbacks que te dejaron pensando y permitieron que te dispongas de otra manera a tu camino de aprendizaje?

Desde el momento que asumimos la responsabilidad de dirigir un equipo de personas, iniciamos un proceso de desarrollo de competencias individuales y sincronizadas complementariamente entre los miembros del equipo, para que éste que funcione como tal (incluidos nosotros mismos como sujetos aprendices de líderes de ese grupo), enfocados al logro de una visión y generando un clima óptimo de trabajo. Cuando lideramos un equipo, el intercambio de percepciones e ideas, las conversaciones acerca de “cómo estamos yendo”, “cómo estamos funcionando”, “qué nos está faltando para lograr lo que queremos”, “cómo nos ayudamos para...”, “qué sentimos”, forman parte de la agenda informal.

Si estas conversaciones se demoran para compartirse una vez por año (o la frecuencia determinada por la empresa), no están dadas las condiciones de confianza para escucharse mutuamente, ni se aprovecha el momento para aprender. Cuando se aísla el intercambio personal solamente al momento de la evaluación, se convierte en un trámite, se pierde el sentido y se vive como una pérdida de tiempo, nadie gana nada. Desde esta perspectiva, cualquier herramienta será inútil, inocua, inadecuada o deficiente, porque de ello dependerá la confirmación o verificación de nuestro supuesto inicial: “esto es una pérdida de tiempo”.

Siempre estamos evaluando... Cuando lideramos un equipo de personas, al delegar tareas o descentralizar decisiones, observamos comportamientos, actitudes y el desempeño de las mismas, e inferimos el tipo de tarea que adjudicaremos y las herramientas que les brindaremos para que puedan asumir su ejecución. Tomamos decisión en base a lo que creemos conocer del otro y en base a ese supuesto, inferimos cómo se comportará a futuro en la situación que encomendemos (o que decidamos no delegar todavía...). Este proceso decisorio puede ser tomado en soledad o puede ser compartido con los colaboradores para que comprendan los criterios de delegación y descentralización, las reglas de juego sean claras para todos, despejando inquietudes acerca de lo que esperamos de ellos y de lo que ellos esperan de nosotros.

La responsabilidad de emitir juicios.... El feedback que entregamos está conformado por juicios que emitimos acerca de las personas. Nuestros juicios expresan nuestra versión, una versión posible. Creer que lo que opinamos es LA verdad, nos cierra posibilidades de escucha. Evaluamos a través de juicios, es decir, opiniones válidas, si tenemos autoridad para emitirlas y la fundamentación apropiada (datos concretos que avalen la opinión en el dominio correspondiente, y estén en relación adecuada al estándar definido).

Nuestros juicios generan realidades... Nuestras opiniones y sentencias acerca del otro, de su capacidad, de sus intenciones, de su compromiso, habla de nosotros mismos... de nuestros valores, de nuestras expectativas, de nuestro singular modo de parametrizar el mundo del trabajo y sus comportamientos. La expresión de este modo de ver al otro, tiene un sentido, tiene un para qué. Una de las alternativas es la connotación de la “evaluación” como negativa. Desde este enfoque, el rol de evaluador se asemeja al de un juez dictando un veredicto incuestionable. Otra mirada propone que elegir emitir el juicio es un acto de libertad y responsabilidad, de asumir el riesgo de impulsar un cambio, de abrir posibilidades de desarrollo en nuestros colaboradores, abrir posibilidades de re-pensar-se tomando las palabras y miradas que ofrecemos como oportunidad de aprendizaje.

Detenerse y diseñar un “espacio de encuentro”... La calidad del intercambio que se produce en la entrevista de feedback, depende significativamente del ambiente y el contexto emocional logrado. Gran parte del tiempo estamos “corriendo”, “apagando incendios”, atendiendo situaciones que requieren respuestas y hasta acciones inmediatas. Sin duda esto forma parte de nuestro trabajo, ahora, ¿es posible generar una devolución de cómo yo te veo, o de cómo yo me veo transitando ese mismo ritmo? Creemos que lejos de favorecer un intercambio nutritivo, corremos el riesgo de convertir el momento de evaluación en un acto expeditivo.

Decidir detenerse, crear el ambiente y el contexto emocional adecuado para que esto pueda desarrollarse es un a priori fundamental en este proceso.

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