Líderes desmotivados/as (2018)

A menudo concentramos nuestra atención en qué herramientas dar a las personas que conducen equipos, para incrementar la motivación y compromiso de su gente. Hoy nos preguntamos, ¿qué estamos haciendo para abordar las situaciones en las que las propias personas encargadas de motivar, han perdido esa llama que encendía su compromiso y su entusiasmo.

HERRAMIENTAS Indagación: Explorar las posibles causas que están afectando el comportamiento actual. Una correcta definición de la problemática, un buen diagnóstico, permitirá abordar adecuadamente la situación.

Compartimos aquí algunas de las categorías a indagar:
Factores contextuales externos
Variables personales/familiares
Nuevas políticas/objetivos
Vínculo con jefe/a
Vínculo con otros/s (propio equipo, otras áreas)
Motivación por otros desafíos
desmotivación


Categorías y posibles abordajes

Factores contextuales externos: Los cambios en esta categoría atraviesan el clima organizacionales, y muchas veces a sus líderes. Si sólo se trata de esta categoría, podemos conversar acerca de la lectura que la persona está haciendo de estas variables, cómo cree que están impactando en su trabajo y ayudarla a reflexionar sobre alternativas de interpretación y acción para gestionar sus emociones adecuadamente.

Variables personales/familiares. En esta categoría englobamos situaciones que pueden ir desde problemáticas de salud de la persona o de sus afectos, fallecimientos, pérdidas de empleo de personas cercanas, robos, mudanzas, etc. Su jefe y RRHH pueden mantener conversaciones periódicas que permitan leer prematuramente estas situaciones, y brindar contención oportuna.

Nuevas políticas/valores/objetivos: Aquí se puede complejizar la situación, ya que quienes lideran pueden no adherir a ese nuevo proyecto, porque:
- No pueden ver hoy el beneficio (...¡Comunicación!)
- Van en contra de sus principios y valores (...primero despejar prejuicios. Luego, si realmente se contradicen, conviene conversar alternativas de cambio)

Cambios en las condiciones laborales: Remuneración, mudanzas, reducción de equipo, ampliación de responsabilidades, reducción de responsabilidades, nuevos procedimientos, nuevos controles...entre otros ejemplos. La comunicación es clave para mitigar el impacto negativo de los cambios, transmitiendo claramente el sentido, el beneficio, el plazo...y escuchando lo que nuestros líderes opinan y sienten al respecto. Si no se escucha, de alguna manera su opinión se “actuará” en actitudes, decisiones, comportamientos. Y estos comportamientos afectarán la dinámica de su propio equipo de trabajo.

Expectativas laborales/Contrato psicológico: El conjunto de expectativas mutuas entre cada persona y la organización de la que forma parte, no es un contrato estático. Se acuerda (más o menos explícitamente) al iniciar la relación laboral, y debe conversarse en la medida que la historia compartida se construye. Aquí pueden abrirse dos grandes clases de situaciones:
- Las promesas de la organización no se cumplen (no se cumplieron, no se cumplen aún o es claro que no se cumplirán)
- Las expectativas de la persona cambian (porque ha cambiado su experiencia, ha desarrollado competencias, hubo cambios en su vida que replantean su propósito)

Cada clase abre dos tipos de conversaciones diferentes para construir nuevos acuerdos.
Recursos para realizar el trabajo: La extrema tensión generada entre los objetivos a lograr y los recursos disponibles, puede generar desmotivación. Decimos “extrema” porque no se trata de resolver los problemas de motivación con una sobreabundancia de recursos que pongan en riesgo la sustentabilidad del negocio o de los proyectos en curso. Se trata lograr una fórmula óptima que permita alcanzar los objetivos con el menor costo total posible.
Hacer más con menos, puede ser desafiante una vez...dos veces...Cuando se convierte en un práctica instalada, difícilmente pueda mantenerse un equipo motivado, cohesionado y comprometido.

Aquí también se puede trabajar por distintos caminos:
- ¿Está la persona preparada para gestionar adecuadamente sus recursos en función de los objetivos? (si no lo está, ¡desarrollo, capacitación, rotación!?)
- Si la disponbilidad de recursos ha cambiado por alguna circunstancia, ¿estamos conversando con estos/as líderes para pensar cómo transitaremos este cambio?

Vínculo con jefe/a: En varios artículos hemos trabajado cuán importante es este vínculo. Continúa siendo el factor que más pesa a la hora de renunciar a un empleo (aún cuando las personas se sientan bien remuneradas y realizando un trabajo alineado con su formación o expectativas de carrera).
En este punto debemos entender: cómo era el vínculo antes, y qué ocurrió que ha cambiado o si ha habido un cambio de jefe/a. Un breve proceso de coaching puede ayudar a estos/as líderes a identificar qué está sucediendo y qué tipo de vínculo elegirá construir, si es que cree que vale la pena.
Podemos indagar aquí posibles situaciones de violencia (este es otro gran capítulo que amerita un tratamiento más profundo: hoy es un imperativo para las organizaciones, contar con protocolos claros de diagnóstico e intervención)
Vinculo con otras personas dentro de la organización: Pueden haber ocurrido alguna situación de conflicto con otras personas, u otras áreas. Una forma de prevenir estas situaciones, es realizar actividades de integración que trabajen la trama de relaciones, la confianza y la comunicación productiva. Si el problema ya está instalado, podemos aydar a las personas a diseñar y abordar las conversaciones dificiles para la construcción de nuevos acuerdos.

Motivación por otros desafíos: Cuando las personas sentimos atracción por otro objetivo, por otro desafío, otra actividad, comenzamos un progresivo desconecte de la dinámica habitual. Comienza a perder sentido el esfuerzo, la dedicación o la energía, y preferimos vehiculizarla en otros proyectos.

Cuando se da este caso, una buena conversación de coaching puede:
-transformar la relación (abrir la posibilidad de participar de proyectos más desafiantes dentro de la organización),
-acordar una “pausa” en el vínculo para explorar ese nuevo desafío, o -ayudar a finalizar productivamente esta relación laboral.

Esta simplificación de la problemática, contribuye a darte algunas pistas de abordaje, no las agota!
Cada persona es única y también participa de una trama atravesada por un contexto, por una cultura, por una industria, por una profesión, por conversaciones y emociones.
CONVERSAR es CLAVE para ENTENDER, PROPONER y ACORDAR cómo queremos VIVIR Y TRABAJAR.