El costo de la desconfianza dentro del equipo (2014)

Cuando los vínculos de confianza se deterioran dentro del equipo de trabajo, aparecen actitudes y comportamientos en base a una nueva lógica, hábitos y rutinas defensivas que mantienen una armonía aparente mientras su productividad se reduce y el malestar crece.

El gasto de energía es tan alto que se ve perjudicada la salud de las personas y el impacto en los resultados se visibiliza progresivamente, sin llegar a darse cuenta el proceso se transforma en producir aquello que queremos evitar, “cada vez producimos más y más desconfianza entre nosotros”.

¿Cuáles son estas actitudes y comportamientos de miembros de un equipo en el que existe desconfianza? Patrick Lencioni menciona algunas:
Se ocultan mutuamente sus debilidades y errores
Dudan antes de pedir ayuda o compartir impresiones constructivas
Vacilan antes de ofrecer ayuda fuera de sus propias áreas de responsabilidad
Llegan a conclusiones acerca de las intenciones o aptitudes de otros sin tratar de aclararlas
No reconocen ni examinan mutuamente las capacidades y experiencias
Pierden tiempo y energía controlando su conducta para causar un efecto determinado
Ocultan los resentimientos
Temen las reuniones y buscan razones para evitar pasar tiempo juntos
Tienen reuniones aburridas
Vuelven sobre las mismas discusiones una y otra vez
No cumplen los plazos

Si al observar este punteo de actitudes, reconoces que se presentan en tu equipo de trabajo, estás frente a la oportunidad de diseñar lo que pretendes para el equipo y accionar para que eso suceda.

En el mismo libro, el autor expresa: “En el contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente, los compañeros de equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros […] Me refiero a vulnerabilidades como debilidades, deficiencias de capacidad, defectos en las relaciones personales, errores y peticiones de ayuda”.

En este sentido, quien lidera al equipo, deberá ser el primero en mostrarse vulnerable y generar un ambiente en el que NO se castigue la vulnerabilidad… y persistir en ese camino hasta lograr que se instale esta nueva modalidad de relacionamiento en el equipo.

En ocasiones, una actividad de retiro (presencial o virtual) del equipo puede ser el puntapié inicial para la transformación, en la que puedan ponerse en cuestión las imágenes cristalizadas que se han construido e impiden relacionarse más allá de los rótulos negativos.

Durante este proceso, recordamos aspectos fundamentales de la función del líder que deben estar presentes para garantizar la construcción de equipos basados en lazos de confianza:

1. Comprométase como líder . . Es de vital importancia que quien lidera esté comprometido/a con la visión de la empresa y se proponga como orientador/a del trabajo de su gente, como coach y como guía al mismo tiempo; que establezca reglas de juego claras (válidas para todos, hasta para él mismo), dado que la arbitrariedad en su aplicación generará sentimientos de injusticia y caída abrupta de la motivación para permanecer en el equipo. Ligado a lo anterior, se espera que demuestre coherencia entre lo que predica y lo que efectivamente hace, lo cual resulta clave para generar credibilidad y confianza.

2. Construya un equipo . . Ser parte de un equipo es un fuerte motivador. Construir un equipo es más que agrupar personas en torno a un objetivo común: es elegir a las personas adecuadas, es potenciar la oportunidad de estar juntos, de complementar las habilidades de cada uno de los miembros, es fortalecer la trama vincular que los mantendrá cohesionados, es desarrollar el orgullo de pertenencia.

3. Conozca a su gente . . Debe proponerse entender quiénes son sus colaboradores/as, qué expectativas tienen, qué valoran, qué los/as desmoraliza, qué los/as entusiasma, a qué tipo de motivación tienden (intrínseca, extrínseca, trascendente), qué potencial muestran y qué limitaciones tienen. Las personas necesitamos ser “visibles” y reconocidas en nuestra existencia. Conociendo a su gente, también podrá desarrollar tácticas de conducción efectivas, tácticas de delegación y desarrollo progresivas y tomar decisiones oportunas. Para ello debe dedicar el mayor porcentaje de su tiempo a relacionarse con su gente, comprenderla y orientarla.

4. Dé sentido a la tarea cotidiana . . Las personas necesitamos saber para qué hacemos las cosas. Si no lo sabemos, el criterio que utilicemos para tomar las decisiones más básicas será el propio y a veces este podrá no coincidir con los que la organización promueve. Si no lo sabemos, aparecen la confusión, la pérdida de energía y el desgaste. Cada persona que gerencia o es responsable de área debe clarificar el sentido y el propósito y luego estar atento a conectar las acciones, situaciones, comportamientos o actitudes, con la visión, valores y objetivos de la empresa. Esto significa detectar y mostrar cuándo un comportamiento contribuye a la visión y cuándo, voluntaria o involuntariamente, destruye valor. De esta forma, “estar alineado con la visión de la empresa”, deja de ser una abstracción y se vuelve “real”.

5. Reconozca el buen desempeño . . La distinción mediante el reconocimiento explícito del valor que una persona aporta al equipo y a la empresa, es un factor clave para incrementar la motivación. Si la gente cree que “da lo mismo” que se hagan bien o mal las cosas, comprometerse o no con su trabajo, se inicia un proceso de desgaste cuyo costo invisible es altísimo para la empresa.

6. Desarrolle su gente . . Comprometerse con el desarrollo de su gente para que logre sus objetivos, brindándole los recursos necesarios, facilitando el logro de sus metas y apostando al desarrollo de todo su potencial, es de vital importancia para sostener a largo plazo la motivación en la gente de su equipo. Es importante aclarar que la persona debe tener interés en desarrollarse y cierta disposición para escuchar e incorporar nuevas alternativas de pensamiento o acción.

7. Esté dispuesto/a a seguir aprendiendo . . Estar abierto a recibir feedback de sus pares y de su propio equipo e incorporar herramientas de gestión de personas, para desarrollarse a sí mismo y potenciar la riqueza que se puede lograr trabajando con otros complementándose mutuamente.

8. Genere acuerdos sustentables y enseñe a construirlos . Explicitar las condiciones de satisfacción del acuerdo, procurando que resulten claras y precisas para las personas involucradas. Esto puede ser: ¿Quién qué, para qué, para cuándo, de qué modo? Pida, ofrezca y asegúrese de escuchar o decir “SI” para cerrarlo y transformarlos en acuerdos/promesas.

En definitiva, ser parte de un equipo cuyas relaciones se basen en la confianza es potenciar el propio liderazgo, asumiendo el protagonismo al generar desde la elección responsable el clima y los resultados que elegimos construir juntos/as